14 ott 2026 · selos.ai
Il capitale circolante è la parte del capitale di un'impresa che gira: crediti verso clienti che aspettano di essere incassati, merce in magazzino che aspetta di essere venduta, meno i debiti verso fornitori che aspettano di essere pagati. È denaro che l'impresa ha già speso e non ha ancora recuperato, e spiega quasi sempre perché un'azienda in utile può trovarsi senza cassa.
Per una PMI è anche la leva finanziaria più vicina: non servono banche né soci per liberare liquidità dal circolante, servono condizioni di pagamento, solleciti e una gestione del magazzino più attenta. Questa guida spiega come si calcola, come si legge in giorni e in euro e cosa succede quando l'impresa cresce. È una delle grandezze che il controllo di gestione segue mese per mese.
Capitale circolante netto, in senso finanziario: attivo corrente meno passività correnti, cioè tutto ciò che diventa liquido entro dodici mesi meno tutto ciò che va pagato entro dodici mesi. Comprende anche la cassa e i debiti bancari a breve. È la misura usata negli indici di bilancio per valutare l'equilibrio tra fonti e impieghi: un valore positivo indica che le attività a breve coprono i debiti a breve.
Capitale circolante netto operativo, o commerciale: crediti verso clienti più rimanenze meno debiti verso fornitori. Esclude cassa e banche, perché misura solo quanto capitale assorbe la gestione caratteristica. È quello su cui si lavora per liberare liquidità, ed è quello di cui parla il resto di questo articolo.
La differenza conta. Un'impresa che chiede un anticipo fatture alla banca migliora la cassa ma non cambia il circolante operativo: il credito verso il cliente è ancora lì, è solo finanziato da qualcun altro.
Il modo più utile di leggere il circolante operativo è in giorni, con tre indicatori.
Il ciclo del circolante è DSO più DIO meno DPO. Sono i giorni in cui l'impresa ha già pagato il fornitore ma non ha ancora incassato dal cliente, e quei giorni vanno finanziati: con capitale proprio, con debito bancario o con la pazienza dei fornitori.
Una nota pratica: in bilancio crediti e debiti commerciali includono l'IVA, ricavi e acquisti no. Per confrontare i giorni con le condizioni di pagamento reali conviene togliere l'IVA dai crediti e dai debiti prima del calcolo, altrimenti i giorni risultano gonfiati di circa un quinto.
Un'impresa di distribuzione fattura 3 milioni l'anno e acquista merce per 1,8 milioni. I clienti pagano in media a 75 giorni, la merce resta in magazzino 70 giorni, i fornitori vengono pagati a 60 giorni. Per semplicità, i valori sono al netto dell'IVA.
Quei 666.000 euro sono soldi fermi nella gestione, pari a più di un quinto del fatturato. Se i crediti e i debiti si leggono con l'IVA, come si troverebbero sul conto corrente, il valore sale a circa 736.000 euro.
Il circolante operativo cresce con le vendite. Se l'anno prossimo l'impresa dell'esempio fattura il 20% in più, a parità di condizioni di incasso, magazzino e pagamento, il circolante sale a circa 799.000 euro: 133.000 euro in più da finanziare.
Supponiamo che lo stesso anno l'impresa chiuda con un utile netto di 130.000 euro. Il conto economico racconta un anno migliore del precedente; il conto corrente racconta un anno in cui tutto l'utile, e qualcosa in più, è finito in crediti e magazzino. Prima di qualunque investimento o rata di mutuo, la cassa generata è vicina a zero.
È il motivo per cui il budget aziendale di un anno di crescita va sempre tradotto in un budget di cassa, e il motivo per cui il rendiconto finanziario ha una riga dedicata alle variazioni del capitale circolante: nel metodo indiretto previsto dal principio OIC 10, l'aumento dei crediti e delle rimanenze si sottrae dall'utile per arrivare al flusso di cassa della gestione.
Il modo più concreto di ragionare sul circolante è tradurre i giorni in euro.
Nell'esempio, un giorno di incasso vale circa 8.200 euro, cioè i ricavi divisi per 365. Accorciare gli incassi di 15 giorni, da 75 a 60, libera circa 123.000 euro una volta per tutte, che diventano circa 150.000 se si conta l'IVA che i clienti pagano insieme alla fattura.
Allungare di 15 giorni i pagamenti ai fornitori vale circa 74.000 euro. Ridurre il magazzino di 10 giorni ne vale circa 49.000.
Messi in fila, questi numeri dicono dove guardare per primo: per la maggior parte delle PMI la leva più grande sono gli incassi, perché i ricavi sono più grandi degli acquisti e perché un giorno di ritardo del cliente costa più di un giorno guadagnato sul fornitore.
Incassi. Condizioni di pagamento scritte in offerta e in fattura, non concordate a voce. Fatturazione puntuale, il giorno della consegna e non a fine mese. Uno scadenzario aggiornato e un sollecito che parte il giorno dopo la scadenza, non quando la cassa è già in difficoltà. Sconti per pagamento anticipato solo se il loro costo è inferiore a quello del denaro che liberano.
Magazzino. Separare gli articoli che ruotano da quelli fermi da più di sei mesi; questi ultimi sono capitale che probabilmente non tornerà al valore di carico. Ordini più frequenti e più piccoli sui prodotti a domanda prevedibile.
Fornitori. Negoziare tempi più lunghi ha senso, ma ha dei limiti: un fornitore pagato tardi alza i prezzi, riduce il fido o smette di consegnare per primo nei momenti di tensione. E c'è un limite di legge.
Il decreto legislativo 9 ottobre 2002 n. 231, che recepisce la direttiva europea sui ritardi di pagamento, fissa le regole per le transazioni commerciali tra imprese. In assenza di accordo il termine è di 30 giorni dal ricevimento della fattura. Le parti possono concordare termini più lunghi, ma oltre i 60 giorni devono essere pattuiti espressamente e non essere gravemente iniqui per il creditore. In caso di ritardo maturano automaticamente gli interessi di mora, al tasso di riferimento della Banca centrale europea maggiorato di otto punti percentuali.
Nei rapporti con la pubblica amministrazione i termini sono più stretti: 30 giorni, che arrivano a 60 solo in casi specifici.
La stessa norma vale nei due sensi: protegge l'impresa come creditore verso i clienti, e la vincola come debitore verso i fornitori.
Guardare solo il valore assoluto. Un circolante in aumento può essere sano, se cresce con le vendite, o un segnale d'allarme, se cresce più delle vendite. Per questo si leggono i giorni, non solo gli euro.
Confondere più cassa con meno circolante. Un finanziamento o un anticipo fatture portano liquidità ma non accorciano il ciclo: lo finanziano. Il costo resta, sotto forma di interessi.
Calcolarlo una volta l'anno. Il circolante del 31 dicembre è spesso il più basso dell'anno, perché molte imprese spingono incassi e riducono il magazzino prima della chiusura. Guardato a fine trimestre o a fine mese racconta un'altra storia.
Dimenticare i crediti scaduti. Un credito scaduto da oltre 90 giorni non è circolante, è un problema di incasso. Va tenuto separato, altrimenti il DSO medio nasconde i clienti che non pagano.
Il circolante si misura in bilancio, ma si gestisce sulle singole scadenze: quali fatture scadono questa settimana, quali clienti sono in ritardo e di quanto, quali pagamenti si possono spostare. Lo strumento per farlo è lo scadenzario, e la conseguenza sulla cassa si vede nella previsione a 13 settimane.
In selos.ai lo scadenzario divide i crediti aperti in fasce di anzianità, dal non scaduto a oltre 90 giorni, con le note di credito che riducono il saldo del cliente e una bozza di sollecito per ogni cliente con importi scaduti: come funziona lo scadenzario.
In senso finanziario, attivo corrente meno passività correnti. In senso operativo, che è quello utile per la gestione, crediti verso clienti più rimanenze meno debiti verso fornitori. Il secondo esclude cassa e debiti bancari e misura solo il capitale assorbito dall'attività commerciale.
Non necessariamente. Nella grande distribuzione e in molte attività che incassano subito e pagano i fornitori a 60 o 90 giorni il circolante operativo è strutturalmente negativo: sono i fornitori a finanziare l'impresa. Diventa un problema quando è negativo perché l'impresa paga in ritardo, non per il modello di business.
La liquidità è la cassa disponibile oggi. Il capitale circolante è il denaro impegnato nella gestione, che diventerà liquidità quando i clienti pagano e il magazzino viene venduto. Un circolante alto con poca liquidità significa che l'impresa è ricca di crediti e povera di cassa.
Almeno ogni trimestre, meglio ogni mese. I giorni di incasso dei clienti principali si possono seguire anche settimanalmente dallo scadenzario.
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